2021/08/23 (更新日:2021/09/04)

VRIO分析とは？網羅的に解説しました。【ニトリの事例あり】

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この記事では、VRIO分析の概要、分析方法などを、意識する点を踏まえて解説します。

マーケティングに興味のある方にとっては、面白い記事内容となっている自信があります。

ぜひ、最後まで読んでね！笑笑

VRIO分析とは？

VRIO分析は、アメリカの経営学者であるジェイ・B・バーニーさんが、1991年に提唱して広まりました。読み方は（ブリオ）です。

そして、VRIO分析とは、自社の経営資源が「競合と比べて強いのか？」を考える時に使うフレームワークです。言い換えると、競争優位性が高いのか？を判断する為のフレームワークです。

現時点での競争優位性を把握することは、「それをどうすれば維持できるのか」、「改善するにはどうすれば良いのか」を考えるプロセスの第一歩となります。

経営戦略を考える場面でよく「自社の強み弱みは？」といった文言を聞くかもしれませんが、この「強み、弱み」とは、何か基準があって、その基準と比べて「強い弱い」とやっと判断できます。つまり、相対的な表現です。

自社の経営資源の価値、ひいては「強さ弱さ」を判断する方法は「競合他社と比べること」となります。

ビジネスは相対的な勝負なので、競合他社を意識することは大切です。

それでは、具体的な方法について記述します！

VRIO分析の具体的な方法

VRIO分析の具体的な方法について記述します。

VRIO分析とは、分析する経営資源に対して、下記の４つの項目について評価して、その価値を測ります。

Value(経済的価値)
Rarity(希少性)
Inimitability(模倣困難性)
Organization(組織)

これらの4項目の頭文字を取って、VRIO分析と呼ばれています。

具体的には、この図（フローチャート）を見てください。

VRIO分析のフローチャート

まず、分析する経営資源を決めてそれに対して「Value(経済的価値)」があるかどうか「yes or no」の2択で答えを出します。ここで「no」なら、その経営資源は「競争劣位」と評価されます。「yes」なら次の質問へ。

そして、次に、「Rarity(希少性)」があるかどうか「yes or no」の2択で答えます。ここで「no」なら、その経営資源は「競争均衡」と評価されます。「yes」なら次の質問へ。

さらに、「Inimitability（模倣困難性）」があるかどうか「yes or no」の2択で答えます。ここで「no」なら、その経営資源は「一時的な競争優位」と評価されます。「yes」なら次の質問へ。

最後に、「Organization（組織）」が経営資源を有効活用できてるかに「yes or no」の2択で答えます。ここで「no」なら、その経営資源は「持続的な競争優位」と評価されます。「yes」なら「持続的な競争優位かつ経営資源の有効活用」と評価されます。

上記のように、４つの項目について経営資源を「yes or no」の2択で評価して、noが出たタイミングによって経営資源の評価が決まります。

この様に、フローチャート型でVRIO分析をする他には、それぞれの項目について、「no」が出たとしても全ての項目で評価して一覧表を作るタイプの方法もあります。より緻密な分析ができます。

一覧表を作ると「ここがボトルネックになっているけど、この一つの項目を解決したら、持続的な競争優位かつ経営資源の有効活用になるから、この経営資源について重点的に改善しよう！」などと、活かすことができるかもしれません。

フローチャート型のメリット

フローチャート型のメリットは、比較的に短時間で分析ができる点にあります。「no」が出たタイミングで評価が確定するので、その次の項目で評価する時間が省けます。なので、現状の把握を短時間で行いたい場面で使えます。

フローチャート型のデメリット

フローチャート型でVRIO分析することのデメリットは、どの経営資源の競争優位を重点的に高めるのかを決めることが難しくなる点です。

3項目改善しないと、「持続的な競争優位かつ経営資源の有効活用」の評価が出ないのか、1項目の改善でいいのかが分かりません。

一覧表作成型のメリット

それに対して、一覧表を作る方法でVRIO分析するメリットは、より綿密な分析ができることです。

「あと1項目の改善で、持続的な競争優位かつ経営資源の有効活用」にもってけるから、この経営資源の競争優位性を重点的に改善しよう！」など、考えられることが増えます。また、視覚的に現状の把握ができます。

一覧表作成型のデメリット

比較的に分析に時間がかかる点がデメリットです。

分析時間がかかると、変化が激しい業界などでは、その分析結果が出たころには、外部環境の変化や、競合他社の動きによって、正確性にかける結果になってしまうリスクもあります。

VRIO分析の注意点

VRIO分析の注意点は、ついつい、経営資源の「数」に注目してしまう点だと思います。

経営資源の数も重要なのですが、それぞれが自社の活動に与える影響の大きさも考えなくてはいけません。

「持続的な競争優位かつ経営資源の有効活用」レベルの５つの経営資源より、一つの重要な経営資源の競争優位性を上げることの方が、自社に大きな影響を与えることができることも考えるられるので、この観点を忘れないように注意して下さい。

では、それぞれの項目について、どう評価するかを個別に記述します。

Value(経済的価値)

まず、経営資源について、経済的に価値があるものなのか？を考えます。

なぜこの項目が一番最最初なのかというと、そもそも評価する経営資源に経済的価値がなければ、希少性や模倣困難性があっても、意味をなさないからです！

そして、経済的な価値とは、その設備にどれくらいの費用がかかったかとか、売るとこれくらいの価格で売れるから、価値があると判断するのではなく、自社、市場・顧客、社会にいい影響を与えているか、というものです。

ここで「no」と評価できる場合、その経営資源は「競争劣位」という評価となります！

定数的なデータもその評価の一つの指標になるかもしれませんが、定性的な評価も重要です。
なので、売っても価値がない経営資源だけど、自社にとっていい影響があるものとか、社会全体に価値を提供するものなども含みます。

なので下記のような観点で評価するのをオススメします。

「機会を上手く活用できるか？」「脅威に強く対抗できるか？」この２つです。

「機会と脅威」の両方に適応できるかどうか、これがその経営資源が経済的に価値があるかを評価するポイントです！

Rarity(希少性)

希少性も経営資源の価値を評価する上で重要です。

なぜなら、希少性が低いと、競合他社も同じような経営資源を持っていることになり、その経営資源は競争優位であると言えず、自社の相対的な強みになりません。

なのでここで「no」と評価した場合は、「競争均衡」という評価となります！

ここで考えるべきなのは、少し何かを加えるなど工夫して、「差別化できないか？」ということです。経済的に価値がある経営資源なので、差別化を図ることができれば、自社の強みとなります。（おしいです。笑笑）

ここまでクリアできれば、顧客に選ばれる理由になります！

Inimitability（模倣困難性）

そして、次に注目するべきポイントは、Inimitability（模倣困難性）です！

これも重要な要素です。模倣困難性とは、「その経営資源って競合他社に真似されにくいの？」という質問に答えるものです。

ここで、「no」と評価する場合、「一時的な競争優位」という評価となります。

なぜこれが重要かというと、希少性が高くても、真似されやすければ、すぐに競合他社に模倣されてしまい、その経営資源の競争優位性が失われるからです。なので、持続的に競争優位にたつには、模倣されにくさを作る工夫をすることが次に考えるべきことです！

そして、模倣困難性を作り出す要素には下記の４つがあります。

歴史的である
因果関係不明性
社会的複雑性
特許

では、模倣困難性を作りだす４つの要素について記述します！

歴史的である

経営資源が歴史的であると、模倣困難となります。「歴史」というものの特性上、模倣が困難です。

例えば、「老舗と評価される」には、時間がかかります。

他には、「発祥である」「最初に達成した」「創設者である」などはそもそも、競合他社がどうやっても真似できません。

因果関係不明性

因果関係不明性が高いと、模倣が難しいです。

例えば、windowsOSのソースコードは公開されていないため、機能を見様見真似で真似することは可能かもしれませんが、その中身は外部からは分からないので、質の高いOSの模倣は難しいです。OSに限らず、質の高い、ゲームやアプリもですね！

なので、作り方をブラックボックス化するのは、使い方によってはいい戦略となります。社内の情報管理を徹底することが大切です。

社会的複雑性

社会的複雑性が高いと、模倣が困難となります。

形がある「製品」比較的に模倣しやすいですが、社会的な評価やチームワークは模倣が困難です。

例えば、社員のモチベーション、人材育成、顧客やサプライヤーからの信頼、などは、様々な要因が関わってくると思うので、それは真似しにくいです。

特許

特許はイメージがしやすいかもしれません。特許を取ることで技術的には模倣が比較的に容易になりますが、価格的に不利になるので模倣が困難になります。

同じような製品を作るのに、特許権持ってる企業に、ロイヤリティを払うのでその分コストが高くなります。

もしくは市場から、競合他社を排除して、独占的に生産することもできます。

Organization（組織）

最後に評価するべきポイントは、Organization（組織）です。

この項目では、その「経営資源を上手く組織内で活用できているかどうか？」を考えます。

ここまでクリアしたということは、その経営資源に経済的価値、希少性、模倣困難性があるということなので、ここで「no」と評価した場合は、「持続的な競争優位」という評価となります。

その経営資源を有効活用できる組織体制を整えて、「持続的な競争優位かつ経営資源の有効活用」というVRIO分析では最大の評価の獲得を目指しましょう。

経営資源について、社内で情報を共有し、協力体制を作ることで、コア・コンピタンスへと育て上げましょう！

ニトリの事例を紹介します。

「お、ねだん以上。」のキャッチコピーで知られる「ニトリ」の「製造物流小売業」という新しいビジネスモデルにVRIO分析を使って分析したいと思います！

公式サイトのリンクです。
ニトリホールディングスービジネスモデル

Value(経済的価値)

「製造物流小売業」というビジネスモデルの経済的な価値は、その業績と、成長率、また、社会的にも人々の生活の質を上げることに大きな好影響を与えていると思うので、もちろん「yes」となります。

企画から製造、販売、そして物流まで自社で行うことで、利益率を高めて、安くても収益性があり高品質な家具などの販売を可能にしたビジネスモデルなので経済的価値があります。

Rarity(希少性)

ニトリのビジネスモデルは企画から製造、販売までを一貫して行い、自社でプロデュースするSPA（Speciality Store Retailer of Private Label Apparel）モデルです。

SPAといえば、ユニクロ、GUなどを展開するファーストリテイリング、MUJIなでも採用されていて有名ですが、そこに「物流」をプラスした、新しいモデルであると言えます。物流まで自社で行っている例はほかには見当たりません。

参考外部リンク
32期増収増益の「ニトリ」がつくった物流でもうかる仕組み

なので、「ニトリのビジネスモデルは「Rarity(希少性)があるか？」という問いには「yes」と答えられます。

Inimitability（模倣困難性）

模倣困難性については、いままで小売業や、メーカーなども、同じようなことを考えたかもしれませんが、企画から製造、販売、そして物流まで自社で行うとなると、ノウハウも資金もかかります。

なので、事業規模とノウハウの面からの、模倣困難性が高いと言えると思います。

Organization（組織）

ニトリでは、「お、ねだん以上。」と安全品質を実現するために、飽くなき品質改革を続けています。ニトリでは、品質を追求するために、2006年に品質業務改革室を設置し、自動車メーカーの品質管理手法を取り入れながら、数多くの改善や改革を行ってきました。それら品質管理の改革は、商品そのものだけでなく、開発- 製造- 物流- 小売- アフターサービスの5つのステップを横断的に進めています。
ニトリホールディングスービジネスモデル

ここからも分かるように、組織的に機能しているからこその成長率だと思うのと、教育や、業務効率化の徹底ができているからこその、利益率だと思うので「持続的な競争優位かつ経営資源の有効活用」と評価するべき例だと思います！